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優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正曾經(jīng)在他的書里講過這樣一個故事：一個下雨天，一位母親帶著生病的孩子來到優(yōu)衣庫的店里，想要借用一下店里的電話，但是店長以公司規(guī)定店里的電話不能打私人電話為由，拒絕這位母親的請求。幾天后，公司的總部接到了孩子父親的電話，把公司臭罵一頓。

“這位父親罵的好！”柳井正認為，因為這位店長雖然遵守了做事的規(guī)則，然而卻違反了做人的常識。

就像當(dāng)年的沃爾瑪一樣，優(yōu)衣庫能夠從日本的一座小城市出發(fā)，成為暢銷全球的服裝品牌，靠的就是高效的供應(yīng)鏈管理能力，這背后又是高效的企業(yè)管理能力。但是，這件事對于柳井正的觸動就是，如果企業(yè)的員工一旦陷入只做分內(nèi)事，只掃門前雪的思維定式，做什么事都會變得墨守成規(guī)，且組織也就會迅速僵化，缺乏活力。

所以，柳井正得出的結(jié)論就是，要讓與顧客面對面的店長成為公司的主角。

這幾天，一位叫王冠軍的京東快遞小哥也火了。原因是這位快遞小哥年前打算辭職回老家處理點兒個人的事，他所服務(wù)的小區(qū)居民擔(dān)心他不回來了，就專門組織了有一個“感謝冠軍”的微信群，紛紛表達不舍和挽留，直言他是“最棒的快遞員，沒有之一”。這事引發(fā)了多家媒體的追蹤報道。

根據(jù)2月19日的報道，結(jié)束假期的王冠軍已經(jīng)回到了社區(qū)，聽說王冠軍回來了，小區(qū)居民還特意給他舉辦了一個歡迎儀式，用“社區(qū)榮譽居民”來歡迎“冠軍”回家。

服務(wù)小區(qū)的快遞小哥、外賣小哥那么多，為什么王冠軍就那么招居民喜歡？用社區(qū)居民的話來說，“他把平凡的工作做到了極致，服務(wù)小區(qū)五年多，幾千戶的社區(qū)形形色色的人沒有一個差評。”

怎么樣才能把快遞工作做到極致呢？居民安女士曾經(jīng)錄下了一段短視頻，去年年底突降大雪，因為疫情管控只能在小區(qū)外等候居民取快遞的王冠軍特意拿了一條毯子鋪在地上，在上面碼上整整齊齊的快遞件，雪下大了，還一遍遍的擦拭著快遞包裹。安女士把這段短視頻分享到了小區(qū)的微信群里，結(jié)果馬上就引來一群人分享了他們與快遞小哥王冠軍的故事。

王冠軍的故事為什么會引發(fā)了這么大的反響呢？不外乎兩個原因：一是情理之中，因為很多人馬上就會想到服務(wù)自己家的那個京東快遞小哥，似乎也好幾年了，每次見面都樂樂呵呵地打個招呼；二是意料之外，因為在很多人的潛意識中，快遞這個行業(yè)就是“打零工”的行業(yè)，可是沒想到這些勤勤懇懇的小哥干得比很多辦公室白領(lǐng)還長久，成了社區(qū)居民“最熟悉也最信賴的陌生人”。

京東物流有個口號，“有速度更有溫度”。對于一家物流企業(yè)來說，做到有速度不難，用技術(shù)不斷迭代算法，用資本持續(xù)購買設(shè)備，但是要做到速度和溫度兼?zhèn)?，可不容易，這意味著不僅要通過管理解決內(nèi)部效率的問題，保障員工的收入，更要有強有力的企業(yè)文化，這種企業(yè)文化一定不只是口號，而是所有人都內(nèi)心認同的“做人的常識”。

在當(dāng)年京東開始創(chuàng)業(yè)的時候就曾經(jīng)提出，做零售的核心就是成本、效率和體驗，而決定這三者能否達成，不僅僅是技術(shù)的投入，更是團隊的打造。在京東內(nèi)部有一條經(jīng)營理念稱之為“三毛五理論”，就是說，如果京東有機會賺一塊錢，京東只拿走其中的七毛，三毛留給合作伙伴，七毛中的三毛五留給員工福利和激勵，剩下的三毛五留給企業(yè)未來的發(fā)展。根據(jù)京東物流剛剛公布的財務(wù)數(shù)據(jù)，僅2020年前三季度公司為員工福利開支就達到197億元，占到當(dāng)期營業(yè)成本的四成多，平均算下來，公司在每個員工上支出的福利開支在8300元左右，已經(jīng)超過了同期北上廣深的月收入中位數(shù)。京東物流能夠給出基層快遞員一個足夠競爭力的薪水，員工就自然而然地會把工作踏踏實實地干好、干久。

很多企業(yè)都在標(biāo)榜自己是一家高科技公司，但是高科技公司不一定只有冷冰冰的算法，同樣也可以有情感、有溫度，如果規(guī)則和常識發(fā)生了沖突，一定是毫不猶豫得選擇常識。正如柳井正所說，要把優(yōu)衣庫辦成像那些高科技企業(yè)一樣，是一家高效率、高收入的“低科技企業(yè)”。

企業(yè)猶如人體，骨骼要至剛，肌膚要至柔，至剛是實力，至柔同樣也是實力，比起財務(wù)數(shù)據(jù)，用戶的口碑和員工的笑臉同樣也是企業(yè)的核心競爭力。