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在經(jīng)過一年研發(fā)之后，騰訊推出了車載版微信，并與長安汽車在今年智博會上進行了首次公開演示。

從功能設計來看，微信車載版只是提供了駕駛環(huán)境中最常用的功能，包括消息播報與回復，查看未讀消息、發(fā)送消息以及語音通話等。但對騰訊而言，卻是與車企合作的重要切口。

車企已經(jīng)意識到智能車聯(lián)業(yè)務是下一個兵家必爭之地，但無論企業(yè)端如何努力為用戶創(chuàng)造場景和服務，用戶端的反應總是偏冷：用車聯(lián)網(wǎng)不如用手機方便。

而騰訊需要和擅長硬件制造的主車廠合作，來落地自己的系統(tǒng)能力，完成更廣的用戶覆蓋，從而在智慧出行上進一步發(fā)力。

在BAT之中最晚入局的騰訊，能通過與長安的合作成功“攪局”車聯(lián)網(wǎng)嗎?

上云之戰(zhàn)

長安汽車在2015年搭建了車聯(lián)網(wǎng)云平臺，并將相關數(shù)據(jù)都放在長安自建的機房當中。但由于汽車保有量不斷提升，原有的數(shù)據(jù)中心已經(jīng)無法滿足負載，用戶時常面臨連不上網(wǎng)、系統(tǒng)宕機的情況。

為此，長安找到騰訊來解決上述問題。長安汽車副總裁譚本宏表示，騰訊不拿走數(shù)據(jù)，而是提供“連接”服務，這是選擇騰訊的原因。

合作很快拍板，要做的第一件事，就是將長安主體業(yè)務遷移至騰訊云，并接入騰訊CDN、數(shù)據(jù)庫等服務。

基于傳統(tǒng)數(shù)據(jù)中心的支持，長安以往只能使用不太成熟的PaaS服務，如果要啟用推送服務、車輛喚醒等外部功能，要分別找100家供應商來談合作。在接入騰訊云以后，長安只需要面對騰訊一家服務商。

光是“上云”還遠遠不夠，最大的挑戰(zhàn)在于要把地下六條網(wǎng)絡混合專線切割至騰訊云。

這六條專線此前都歸屬不同的運營商管理，想要完成從運營商到騰訊云的切割，必須與包括運營商、騰訊、長安在內(nèi)的六方部門進行協(xié)調(diào)。

由于長安舊機房已經(jīng)無力承載，必須將服務器遷至新成立的長安全球數(shù)據(jù)中心?？紤]到長安汽車的產(chǎn)品設計和用戶資料等核心數(shù)據(jù)資產(chǎn)都存儲于服務器當中，一旦搬遷過程中出現(xiàn)差池將可能造成巨大的損失。另外，按照計劃，新機房運轉和專線切割必須同步到位，否則數(shù)據(jù)中心將隨時停止工作，進而影響20萬車主的網(wǎng)絡使用。

騰訊汽車云首席架構師賀天明記得，他和長安的工作人員前后開了上百次會議。每拉一根專線，都要測試鏈路能否打通，還要做演練，保證在斷掉一根的情況下，數(shù)據(jù)還能從另外一根線路中傳輸過來。

這三場搬遷耗時十個月才完成，整個過程實現(xiàn)了用戶基本無感知，長安機房由原只能支撐10萬級車輛接入，上升到支撐百萬級網(wǎng)聯(lián)車車主使用智能網(wǎng)聯(lián)車服務。

合力建廠

2018年，騰訊發(fā)布了智慧出行戰(zhàn)略，包含了車聯(lián)網(wǎng)、汽車云、LBS、自動駕駛、智慧4S店以及未來網(wǎng)絡實驗室等六個業(yè)務。

在BAT之中，騰訊的動作并不算快。無論是阿里與上汽聯(lián)合成立的斑馬智行，還是百度的阿波羅計劃，都已經(jīng)在業(yè)內(nèi)建立起了一定的品牌影響力。相比之下，騰訊不僅入局晚，打法上到底是從系統(tǒng)層還是從技術層切入，也一直不太明確。

不過，馬化騰曾表示，汽車產(chǎn)業(yè)是騰訊進行產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)探索最重要的領域之一。

在云業(yè)務基礎上，長安和騰訊于2018年10月正式成立了合資公司梧桐車聯(lián)，展開車聯(lián)網(wǎng)方面的合作。梧桐車聯(lián)CEO潘家驊認為，梧桐是一個基于騰訊、面向全行業(yè)的生態(tài)互聯(lián)網(wǎng)平臺，重點在于開放。

在他的設想中，梧桐不會做互聯(lián)網(wǎng)汽車的方案銷售，而是要做一個車聯(lián)行業(yè)標準規(guī)范的“轉換頭”，成為規(guī)則的制定者。梧桐利用自身生態(tài)幫助車企與用戶建立聯(lián)系，獲取真實的用戶需求，但不會拿走車企的數(shù)據(jù)。

長安汽車智能汽車云負責人蔡春茂認為，主車廠必須掌握語音、操控及互動界面這三個入口，同時還需要保護屬于自身的數(shù)據(jù)，這是與互聯(lián)網(wǎng)公司合作的前提。只有這樣，車廠才能根據(jù)數(shù)據(jù)的反饋來改進造車的思維和技術，反哺生產(chǎn)和制造環(huán)節(jié)。

按照最初的商議，梧桐應由騰訊和長安各持股50%，但長安最終還是決定持股49%，讓騰訊為主導。

目前，已有5個汽車品牌即將與梧桐開展合作。潘家驊預計，搭載梧桐車聯(lián)系統(tǒng)的汽車將會超過300萬輛。

經(jīng)過觀察，潘家驊發(fā)現(xiàn)車聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的打法都比較雷同，行業(yè)一直沒有出現(xiàn)一個令人驚艷的應用，導致車機無法真正地替代手機。

而梧桐車聯(lián)想要集成騰訊的資源和服務，依靠騰訊的生態(tài)，去進行商業(yè)化落地。

潘家驊向界面新聞記者舉了一個例子：以往很多車聯(lián)企業(yè)都想做更人性化的場景，比如把微信上的共享定位傳到汽車端，一上車就能立馬導航前去。這在技術上并不難達到，但想要在用戶端順利使用，需要用戶提前下載指定軟件、注冊賬號，存在太多前置條件，也消耗了用戶的使用熱情。

按照他的設想，將來梧桐上線車載社交平臺后，微信或QQ上的定位就能實時傳送到車載導航。

負責長安汽車交互設計的汪應兵告訴界面新聞記者，在接入騰訊前，長安汽車內(nèi)置地圖、電臺、音樂、語音控制這些服務都來源于不同的公司。

這也意味著，他們需要去和不同的公司談合作，也不方便進行車內(nèi)語音控制的打通和整合，影響了用戶體驗。但在統(tǒng)一接口之后，車廠整合服務變得便利不少。

碰撞與磨合

以往4S店的主業(yè)是壓庫存、沖銷量，十幾年來都只繞著報表轉。對于所謂的會員管理，認知也只停留在公眾號的兩位數(shù)互動上。

為此，騰訊和長安汽車建議經(jīng)銷商理解會員運營的重要性，并將其提升到和KPI同等重要的高度。漸漸地，店長開始重視小程序活躍度和顧客滿意度評價，因為這關系到客戶買車后生命周期的全鏈路轉化，關系著店里的生意。目前騰訊暫時還沒有做數(shù)據(jù)回收，無論結果如何，盧成麒都覺得這是4S店必須要做的轉變。

類似的文化差異常常引起兩家企業(yè)的分歧。比如，騰訊和長安的團隊曾為車載顯示屏的字體大小有過不同意見：騰訊嫌長安設計的顯示字體不美觀，但長安的交互團隊堅持認為，車載顯示屏的字體大小和顏色不能只追逐好看，而是要保證在各種駕駛條件下能夠清楚地顯示信息。

工作節(jié)奏上同樣有差異。像所有制造企業(yè)那樣，過去長安的產(chǎn)品開發(fā)流程主要是基于硬件開發(fā)，要求最后量產(chǎn)之前12個月就要求設計定型，所以長安做任何事都有很強的一套時間表：人盯人，事盯事，每天都要按計劃進行。

這對于開發(fā)軟件起家的騰訊來講很難做到。按照互聯(lián)網(wǎng)思維，一般會前期兩三個月封閉開發(fā)，先把產(chǎn)品做出來，然后再不斷更新迭代，這讓規(guī)劃嚴謹?shù)能嚻笞畛蹼y以適應。

前段時間，業(yè)內(nèi)一直有一個觀點：“騰訊是一家擅長做產(chǎn)品的公司，而不是一家圍繞不同客戶運轉的服務公司，騰訊基本上沒有貼身伺候服侍乙方的基因。”

盧成麒認為，騰訊以前2C時一貫的思維是，做出一個強大的產(chǎn)品、分發(fā)，坐等DAU往上走，然后流量變現(xiàn)。但產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)并不是一蹴而就的事情，需要服務好每一個企業(yè)，而不僅僅是將產(chǎn)品研發(fā)出來那么簡單。

2B和2C的核心不同之處在于，2B要有足夠的服務意識，要拜訪和及時跟進客戶需求，否則訂單隨時都有可能流走。這種B2B2C的業(yè)務比單純的2B、2C更難，需要企業(yè)客戶認可，還要幫助其在消費者端取得成功。

截至目前，騰訊已經(jīng)先后與21家車企達成合作伙伴關系，共有45款車型已經(jīng)或即將落地。隨著朋友圈變得越來越大，騰訊將要面臨的考驗也越來越多，也亟需拿出更多成功案例來展示自己的To B進展。